朱云

两年后，在美国和加拿大职业篮球联盟（以下简称NBA）2017-2018赛季，将不再看到霍华德穿着印有阿迪达斯LOGO的12号球衣飞翔扣篮，因为阿迪达斯已经决定在2016-2017赛季扣篮。合同到期后，他将放弃与NBA的合作。

NBA并不是第一个被阿迪达斯放弃的顶级赛事。早在2014年底，阿迪达斯就结束了与中国足球长达25年的合作，接任者是其老对手。

放弃与NBA合作的消息恰逢阿迪达斯集团2014年财报发布之际。财报显示，除北美市场外，阿迪达斯在全球几乎所有主要市场均实现了两位数增长，全年保持6%的销售额增长。整个财年持续经营净利润从2013年的7.73亿欧元下降至5.64亿欧元，净利润下降22%。

基于这份并不那么光鲜亮丽的报道，外界将阿迪达斯的“放弃”解读为财务拮据，但事情或许并没有那么简单。

改变“赛场”，开始玩“明星战术”

时间回到10年前。

2005年，阿迪达斯斥资31亿欧元收购了当时NBA官方球衣合作伙伴锐步，“进攻”篮球市场。次年，阿迪达斯顺理成章地与NBA续约，签订了一份为期11年的合同。 2016年，NBA签署了价值4亿美元的官方球衣合作伙伴合同。

因此，在接下来的11年里，每场NBA比赛，无论主场还是客场，都充斥着穿着阿迪达斯品牌球衣飞天扣篮的球员。美国NBA篮球迷陈曦告诉第一财经记者，赞助NBA阿迪达斯在球衣上下了很多心思。 “即使球员忘记带球衣，他到达球场更衣室后也会得到一件印有自己名字和球号的球衣。供应链非常高效，即使球员转会我们也会生产新球衣立即地。”

阿迪达斯首席执行官赫伯特·海纳曾表示：“这次合作可以帮助我们立即提高阿迪达斯作为运动品牌在美国的曝光度。11年的合作将使NBA和阿迪达斯成为篮球领域的代名词。”

时间过得真快，转眼间又到了续约的时间，但这一次阿迪达斯对NBA的热情却远不如当年。阿迪达斯在宣布放弃该赛事时，解释称新合同的价格超出了预期。 11年前的合同中，赞助价格约为每年3600万美元，而NBA新的谈判报价为每赛季5000万美元。阿迪达斯全球篮球业务总经理克里斯·格兰西奥一直强调，篮球业务是阿迪达斯的核心业务之一，但与NBA的长期合作并没有像预期那样提升品牌影响力和销量。

在体育用品行业，阿迪达斯和耐克两大巨头之间的竞争从未停止过。早年，阿迪达斯擅长足球，耐克主打篮球中华职业篮球联盟，但双方都想弥补“短版”。阿迪达斯向来毫不留情地赞助世界各地的重大体育赛事，包括奥运会、世界杯、欧洲冠军联赛、NBA……在品牌营销上与老对手耐克最大的不同在于阿迪达斯的赞助团队，以及耐克经常赞助个人体育明星。

两种方法都有各自的优点和缺点。比较两者在体育赞助方面的投入和产出或许可以提供一些初步线索。统计显示，2012年伦敦奥运会，阿迪达斯花费了约1亿美元的营销费用，赞助了11个国家代表团，当季销售收入回报约44.23亿美元；竞争对手耐克花费了8.91亿美元的营销费用。赞助了87支代表队的1000名个人运动员，其中包括刘翔、易建联等中国体育明星，当季销售收入66.69亿美元。到2014年巴西世界杯时，情况发生了逆转。阿迪达斯花费了15.3亿美元的营销支出，换来了43.73亿美元的季度销售收入，而耐克花费了8.97亿美元的营销支出，换来了80亿元的季度销售收入。 。

这或许会让阿迪达斯再次开始做出谨慎的决定。应该赞助球队还是培养个人明星？营销体育咨询公司Key Way首席执行官张庆认为，在职业体育领域，造星是最重要的。过去，阿迪达斯更多注重对联赛和球队的赞助，整体效率不高。这确实不如耐克赞助个别明星，多点开花。“实惠。”

阿迪达斯还透露，将增加北美市场的签约NBA球星数量。该市场是上一财年表现最差的市场之一。从这次市场变化开始，阿迪达斯发出了一个信号：未来将采用“明星战术”。 ”。

变革很难脱离“民族特色”

无论是赞助球队还是个人，阿迪达斯的目的都是为了提升品牌形象和知名度，从而实现销售额的快速增长。

阿迪达斯在2014年财报中解释称，当年毛利率下降的主要原因是“汇率的负面影响和投入成本的增加。此外，俄罗斯和独联体国家清关手续的增加”而泰勒梅-阿迪达斯高尔夫产品的利润率下降也导致了毛利率的下降。”

与全球市场相比，大中华区的财务表现尤为突出，按固定汇率计算，2014年大中华区销售额增长10%。第四季度，在阿迪达斯运动性能系列和运动时尚系列的带动下，大中华区销售额增长11%。

2010年，高嘉丽开始担任阿迪达斯集团大中华区董事总经理。他直言不讳地告诉记者，当时阿迪达斯在中国市场仅排名第四。 “缩短与竞争对手耐克的距离是整个团队的共同努力。 “目标。”现在，高嘉丽说，“2014年我们与耐克势均力敌，我们的品牌从未如此强大。”

回顾这四年，最重要的就是阿迪达斯对销售体系的重组。最关键的一点是，它从关注批发环节的订单转向关注经销商的零售售空率，并建立了多个能力提升模块，培养内功，尤其是经销商。

张青告诉记者，阿迪达斯近年来在渠道下沉方面做得非常出色，甚至已经深入到了六线城市。然而，尽管取得了初步成果，新的挑战也接踵而至。因此，针对当前中国零售业遇到的电商冲击、百货商场提包率低等困境，阿迪达斯也将聚焦其专业运动服务品牌，进一步细分零售门店。例如，北京三里屯和上海淮海路的品牌中心就是阿迪达斯的两家直营店。其特点是品类齐全、品牌展示、体验丰富。但这种模式并不适合在全国范围内全面推广。

专卖店是阿迪达斯的另一个竞争武器。 2014年，阿迪达斯还推出了新的门店业态，为运动爱好者提供更好的产品体验。另外还有女装专卖店、户外专卖店和童装专卖店1200多家。高嘉丽认为，放弃传统的大而全的品类，转向单品类门店更能满足中国市场的需求。

相比之下，耐克的零售转型侧重于产品的“科技”体验，利用数据让消费者更好地了解自己的身体状况和运动姿势，并帮助他们找到更合脚的鞋子。在品类和新店业态的推广上，阿迪达斯只是“做”而很少发出声音让消费者更多参与，而耐克则在微信朋友圈高调试水女性系列产品广告。

张庆表示，这两家运动品牌公司都打下了深深的“民族特色”。来自德国的阿迪达斯品牌的特点就是“稳”，无论是在企业战略还是具体的营销执行水平上，都有着德国人特有的冷静和克制。相比之下，耐克品牌充分展现了创新、激进、开放的美国精神。

这也深刻影响了两家公司的营销模式。例如，阿迪达斯更看重产品本身的吸引力。无论是用运动员还是娱乐明星来代言品牌，都注重向消费者传达穿着的感觉，树立传统的时尚形象。相比之下，耐克更像是一家体育资源营销公司，而不是一家体育用品公司。它将运动精神根植于每一位消费者心中，讲述品牌故事，将轻资产发挥到极致。即使在目前中国发展中电子商务最受欢迎的部分也是完全外包的，而不是像大多数公司那样负责至少部分业务。

而且中华职业篮球联盟，在零售改革方面，阿迪达斯的对手不仅是耐克，还有很多中国运动品牌。当两大巨头下沉二三线城市时，中国运动品牌已经在这里占据主导地位多年。比如，为了更好地了解消费者需求，近两年来，匹克从销售渠道到终端服务进行了一系列优化。销售网络实施渠道扁平化策略中华职业篮球联盟，增加经销商数量和经销商直营。可以减少零售网点数量，减少中间环节，加快了解市场需求变化和产品流通速度。

“匹克希望通过这一系列举措，让消费者在匹克购物时不仅能看到符合自己需求的产品，还能有更多选择，尽快买到这款产品。”匹克体育CEO徐志华表示。

高嘉丽也感受到了这样的压力。在担任阿迪达斯大中华区董事总经理近五年后，他清楚地认识到中国面临的最大挑战是中国消费者越来越成熟和庞大，消费差异明显。 “中国一二三线城市的消费者处于不同的阶段。他们的消费成熟度和个人喜好都会影响他们的消费行为，因此不能采用一刀切的研究结果。瞄准整个中国市场。”

因此，希望在营销手法和零售上都有新面貌的阿迪达斯，其效果如何还有待市场的评判。